L’agilité est une approche de travail horizontale** ; quand nous parlons d’horizontalité, cela implique que toutes les personnes sont traitées avec respect et dignité. Les responsabilités et rôles des différents membres d’une équipe ne sont pas les mêmes, en revanche, ce qui est identique c’est le respect et la dignité avec lesquels tout le monde est traité. Cette horizontalité permet la libération du capital humain dans l’entreprise.
Adopter cette horizontalité peut être compliqué. Nous sommes habitués, pour la plupart d’entre nous, à travailler dans la verticalité car nous avons été élevés dans la verticalité. Les outils dont nous sommes dotés pour travailler ensemble en équipe sont adaptés à la verticalité : certains managers peuvent utiliser la récompense, la manipulation, la rétention d’information, la punition, … pour atteindre un objectif. Dans certains cas, les membres de l’équipe ne se sentent pas écoutés, ce qui peut amener à la rébellion, ou lorsqu'ils baissent les bras, au découragement.
Quand une transformation vers l’agilité est lancée, les sociétés investissent beaucoup de temps et d’argent pour former les individus aux différents frameworks. Bien souvent, les sociétés oublient qu'avant de travailler sur la méthodologie, il est nécessaire de développer les compétences et l’état d’esprit nécessaires pour aller vers l'horizontalité.
Pour travailler d’une manière plus horizontale, les équipes ont besoin d'outils de collaboration. Commençons par étudier les outils de communication ; ces outils doivent correspondre aux deux critères suivants:
Développer l’écoute efficace
Permettre à tout le monde d’exprimer ses idées et ses besoins, dans le respect des autres
Dans l’écoute efficace nous pouvons travailler :
La réflexion, pour prendre conscience de la discussion. Une discussion accompagnée d’un bon questionnement aidera l’interlocuteur à bien formuler ses besoins ou souhaits.
La validation des émotions qui contribue à développer l’empathie et aide l'interlocuteur à prendre conscience de son état. Une fois qu'une émotion est identifiée et verbalisée, il est plus simple de la réguler. Une émotion non régulée peut nous empêcher de voir les choses avec clarté et c’est un obstacle pour l’équipe.
Pour pouvoir collaborer dans une équipe, nous devons aussi travailler la notion “gagnant - gagnant” pour sortir de la croyance d’entreprise selon laquelle pour que quelqu’un gagne, il faut que quelqu’un perde. Cette croyance amène à entrer dans des luttes de pouvoir entre les individus et empêche d’avoir des idées créatives pour trouver des solutions aux problèmes.
Pour faire face au changement et être efficaces, les équipes doivent être capables d’apprendre de leurs propres erreurs. Quand tous les membres de l’équipe apprennent de leurs erreurs et acceptent les erreurs des autres, un climat de confiance et transparence s’installe pour libérer la créativité et l’audace de l’équipe, compétences nécessaires pour trouver des solutions innovantes. Pour accepter les erreurs des autres, il est nécessaire de changer le regard envers les différences et voir des forces à la place des différences.
Les ateliers “Empowering People at the Workplace” aident les personnes à développer les compétences pour adopter un état d’esprit nécessaire pour l'agilité en travaillant sur la communication, la collaboration, l'autorégulation, l’acceptation de différences, l’empathie, les encouragements et la résolution des problèmes. Les participants travaillent en groupes ou en jeux de rôles et vont, d’une manière concrète et amusante, développer les compétences psychosociales souvent oubliées dans les processus de transformation, ce qui permettra à l’entreprise de libérer son capital humain.
Pour vous accompagner dans vos ateliers, contactez Luisa Colombo de InsideOut People Consulting et Maria Cortés d'Agile For Life
**Dans le livre Reinventing Organisations de Fréderic Laloux nous présente la Vision Verte du Monde comme la manière plus évoluée d’organisation de l’humanité vers laquelle nous sommes en train de transitionner.
La Vision verte du monde (stade Pluraliste) où les salariés sont autonomisés et les décisions sont prises en tenant compte leurs avis. On visualise ce type de management avec l’image de la pyramide inversée : les salariés de terrain sont au sommet tandis que les cadres dirigeants et le DG sont en bas au service de leurs salariés. L’encadrement intermédiaire est formé à accompagner ses équipes, à impulser par derrière et à motiver, au lieu de diriger en haut